我国的建筑业从建国前后慢慢起步发展，过程虽然比较曲折，但在国家的支持下仍然得到一定的发展，到改革开放时期达到一个高潮，进入二十一世纪以后，在现代建设上得到进一步发展，直到现在，我国的建筑企业已经取得了令人瞩目的成就。目前, 已有相当一部分建筑企业建立了现代企业制度，但同时也出现了不少的问题，说明建筑企业管理还不够规范，企业管理出现的漏洞极其矛盾亟待解决。本文主要针对建筑行业管理问题，提出一些相应的改进措施。

建筑行业管理问题及改进措施

一、建筑业特点概述

建筑行业作为国家经济发展的重要产业，具有流动性大、统一性差、质量要求高等特点。在建筑行业，无论是施工设备还是工作人员，必须随着工程进展不断变化位置，进行流动作业。有时候一个建筑企业在一定时期内负责多项工程，不同的工程在不同的地区，所以会出现跨区、跨省的流动施工。工程作业地点无法固定在某一个位置，属于阶段性的工作。在建筑工程施工的过程中，每个项目工程有不一样的要求，不同的作业部位和不同的施工阶段投入的人员和设备不同，也会因为工程质量和施工进度而有所调整。而建筑企业创建的产品属于长久使用产品，每一个都是事关民生国计的工程，无论从哪方面来讲，质量永远是第一位的，从设计到施工都有严格而科学的要求。

建筑企业管理, 就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励, 协调各方面的工作，以保证建筑施工企业任务的完成。

二、建筑企业管理存在的问题

（一）管理水平及制度

在新时期机遇多的大环境下，成立了不少大型企业和多数的中小企业, 但是这些企业未能全面的建立相应的管理制度。由于企业管理体系存在缺陷，导致一些建筑企业出现执行力不强，特别是位于末端管理层人员执行力不到位；企业所有权制度、分配制度、人事制度及运作程序等基本制度方面不能适应日趋激烈的竞争环境。在规范建筑市场行为的法规与技术规范方面还不完善。

由于高层管理人员年龄结构问题，导致企业内部管理守旧，官僚主义较强，大多时候以“领导说了算”这样的经验来管理而不是根据制度执行。部门间责任相互推卸，企业有的部门经理与公司领导在业务管理的衔接、协调及人员岗位异动等方面交涉不足，导致企业管理在某些方面乏力，甚至存在着管理空缺和管理错位问题。更多的时候为迎合上层领导，大多数人为满足表面文章的检查做虚事，而真正做实事的人少。从国有建筑企业来讲，考核制度缺乏客观标准，员工工作积极性不高，企业的管理制度或者项目制度要么守旧，工作效率低，要么就是制度跟随领导层的变化而随之改变，使企业整体未形成统一的大管理体系，没有一个科学合理的管理制度。

（二）经营模式

目前大多数建筑企业仍属于劳务密集和粗放式的发展模式，企业内部只重视生产经营、投入、忽视产出，产值、效益；使技术因素在建筑生产中的作用未能体现，建筑企业生产效率低下，依靠科技带来的创新较小。许多大型企业内部分为几个层级，层级之间沟通交流有滞后性，大型建筑企业职能部门之间各自为政，部门人员本位主义严重，各业务管理体系之间缺乏有机的联系，出现各层级信息不对称的情况。

由于行业薪资水平在市场的竞争性以及岗位价值的认同感，建筑行业的从业人员不太稳定，人员流动比较大；企业管理高层不能因企业的发展战略和市场的客观需要进行及时、快速的调整，出现企业总部机关有的过于庞大，工作人员无所事事，而有的部门和单位又无人管事，甚至连所谓的临时工也不履行自己的职责；岗位人员的安排不合理，必然造成管理空缺与管理错位，随之而来得就是绩效的不佳。另一个方面就是企业间各项业务管理体系之间横向对接不够，以致于企业之间项目山的业务联络不够，企业有用无法资源共享。企业间相互联结程度较低，经营发展无法相互影响，出现“孤立无援”的状态。

三、建筑企业管理措施

（一）实现组织和制度的创新，改革人才管理

1. 全面清理企业制度，建立完整的现代化的标准化企业内部经营管理体系健全管理机构，部门分配管理，划定具体职责权限，把考核制度落到实处。在人事任命和岗位调整等方面，创造出公平的企业环境，尽量为员工创造一个能够施展才能的平台。重新科学合理设置具体管理岗位，严格控制人员结构，要提高任职门槛，做到高标准、竞争制，尽量做到能者认任之，防止因岗位需求盲目扩展造成人员膨胀现象。

2.改革岗位晋升制度，透明晋升通道，杜绝因人设岗、职责不分、不思进取的现象发生。尤其对于高层管理者需要来自多方面的监督管理，发动群众与舆论监督；管理者自身应以身作则、言传身教，做好带头作用。企业内部的高层管理者对企业的经营发展有着重大的影响力，从高层管理者开始改变，更容易推进企业的改革的顺利进行

3.合理制定岗位流动制度，周期性对一些特定的岗位进行调岗，调动员工的工作积极性，把岗位价值发挥最大效用。永久的固定某些岗位容易造成岗位失去一定的活力，形成一种固定思维，适当的调节方位有利于工作的多方面发展。

4.制定岗位职责认定，权责明确。做到企业利益与员工自身利益密切联系，对每一个岗位设定对应的岗位职责，并纳入与该岗位相连接岗位，组建公司岗位联系网，方便清晰追查问责。情况的出现不会是某一个岗位的问题，明确职责利于培养员工共同承担责任，增强企业的整体性。

5.改革企业内部传统管理方式，加强职工队伍建设，打击“官僚主义”，尽量做到在其位谋其职，岗位无闲人，以绩效作为主要的考核方式。提升企业员工整体素质和专业能力。核心技术能力是企业发展的重要因素，大企业是由众多员工组成，因此员工的素质和专业能力影响着一个公司的整体性和先进性。

（二）规范流程管理，提升企业资源利用率

第一，企业需要确定企业的发展目标，并把握建筑企业管理的发展趋势和特点,；在明确管理目标制定出合理的规范化管理制度，运用合理的规范化管理制度能保证企业的目标管理的顺利实施, 二者缺一不可。

第二，在企业实际经营活动中，学习和掌握企业经营预测、决策、控制的方法，预测企业未来的发展方向和机遇，提升企业大型问题的防控能力，提前为企业的发展问题和转变做好应对措施。

第三，企业内部定期抽查，发挥管理职能效应，检查企业是否符合施工生产，各个环节是否严格按照公司经营管理流程执行在，企业运行需要做到高效、合理、节约、科学、高质的原则。加强企业内部沟通联系，做到上通下达，提升信息传递效率，实现企业内部各项业务体系之间的无缝对接。

第四，提升技术因素在建筑生产中的作用，调整技术人员和基层人员结构，提升企业自有资源的利用率。扩展企业自身业务发展体系，不断开拓新市场，建立广泛的合作企业，在企业业务对接方面做到资源共享，降低企业间资源的浪费率，在企业间相互影响下促进企业的发展。通过技术创新、发展创新、管理创新使得企业获得更高的产出，增加企业的总产值。

建筑行业管理问题及改进

四、小结

一个企业的发展繁荣，不仅需要高瞻远瞩的决策能力，适合企业自身的发展目标，还需要科学高效的经营管理机制；并随着市场的变化不断进行企业自我改变和创新，才能在竞争激励的环境中生存发展下去。

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